本文作者系中国银联湖南分公司总经理 危刚

在传统行业向互联网时代转移的进程中，如何跨越值得我们深思。以往的工业时代是规模化、标准化的，是一个波澜壮阔的大时代。但移动互联网的时代，尤其是从2014年以后，可以理解成一个“小时代”，个性化、自助化、分享化，其中最核心的特点就是“移动互联”。

赢下扫码这一役

整个传统行业的思维模式和组织架构是按逻辑思维构成的，上下一致、体系严明，银联就是这种标准的组织架构体系。而移动互联网企业相对来讲比较松散、随机，是去中心化的。也就是说，传统的企业是中心化的，而互联网企业基本上都是扁平化的。

举个共享单车的例子，前些年是政府引进资金投资，把车锁到固定地方，借车还车需走很远。现在转变成了很好的商业模式，随骑随走，而且可以停放到任何地方，这完全是一种互联网模式。所以，传统企业在发展中，如果没有转换思路，没有转换架构体系的话，要迈向“小时代”，要付出很大的代价。

互联网企业有一个重要特点是看市场。这是一个失控的时代，而我们总认为这是可以掌控的，其实更需要谦虚一点，沉得下去一点。来看看相应的企业是怎么做的。六年前，华为推出“铁三角”模式，分为交付经理、客户经理和产品经理三方。首先由三方组成团队共同了解市场需求，这是第一线的；再由三方共同讨论产品设计，一起调动后台资源完成产品直到交付给客户。三方合作共同实现客户需求，实现“让听见炮声的人来决策”，将整个战线前移。这是传统企业一步往前的迈进，华为给我们做了很好的示范。

同时，我们也看到这些年支付方式的变化跟银联密切相关，2009年之前最常见的是实体店线下刷卡消费。从2009年开始，出现了网上支付。到了2014年手机支付通过二维码开始爆发式增长。2003年湖南做了无磁无密的第一代手机支付，目前还在使用，推进银联二维码扫码业务的基础就是基于这个平台。2009年跨界支付，当时最开始的也是银联，有些分公司也做了跨界支付的尝试……支付方式的每一次发展，银联其实都是领先的。现在，我们要做的就是赢下扫码这一役。

把握共享经济利好趋势

2015年开始，从滴滴打车、专车到摩拜单车，共享经济这个新的领域有很明确的发展趋势。据说在2025年共享经济的产值将达到国民产值的三分之一。我们要如何把握这个趋势？

先看旅游业，全球最大的旅行网Airbnb，自己没有一家酒店，没有一间房子，却通过搭建平台把闲置的资源进行大数据整合，再提供给最需要的人。不管是滴滴、还是摩拜都是把现有的资源进行重整，通过平台解决用户痛点，这就是这些企业的价值。

再看餐饮业，大众点评自己没有做餐饮，却通过建立平台变为餐饮界的“巨无霸”。社群商业的发展会带来整个行业的变革，我们的行业资源最终也会加入其中，整个商业的形态从专享、垄断行业资源领域通过刷卡、分享，变成个性化、随机的、很难去把握的。分享的特点就是拥有但不占有。

实现线下和线上的融合

行业合并、线上线下融合已经成为各行业的趋势。亚马逊开了一家线下体验店，不用排队、不用结账、不用收银员，一切都是围绕客户服务，将用户体验做到极致。所以，下一场商业竞争中，我们面临的难题是能不能有新的解决方案，能不能实现线下和线上的融合。

从整个商业形态的变化来讲，线上线下一体化已经是非常明显的趋势了。我们所有的商业行为包括售前、售中、售后，每一次支付的结束应该是下一次交易的开始，整个体系必须是一条龙、整体化的支撑。你解决的痛点越多，你的内容越丰富，解决了一个点上的问题，就可能把一片全部带起来。同时，营销必须跟产品完全互动起来，这样才能有价值，而且要思考每次营销会沉淀什么。

银联优势足够成为未来扫码主力

NFC、TSM卡、贴片卡、SD卡等我们都曾尝试过，但只有扫码会成为行业的主流，为什么呢？第一，基本上零成本；第二，随着技术的发展手机都将支持扫码；第三，安全级别高，采用支付标记化（Token）技术保障消费者资金安全。尽管微信、支付宝在扫码领域走在了前面，但我觉得以下几点优势足够我们在战场上拼一下：

第一是品牌。银联品牌是国家品牌，我们经过多年的积淀在整个行业以及整个领域有了很好的口碑，品牌价值是我们最大的优势。

第二是定位。在整个产业链里面，支付宝和微信相对来讲是IOS版的，是相对封闭的体系。那么，银联应该是安卓版的，我们的定位是树立标杆，设立好标准，各个产业利益方参与。银联的自身定位很清晰，就做支付。

第三是开放。扫码的整个平台必须是开放的，从而既为各行业提供了便利的支付通道，又为各行业利用移动互联网开创了新的商业模式，实现了App端的互联互通。只要我们坚持这样的开放姿态，有容乃大，整个行业都会利用这个平台，才能慢慢地把大家会聚集起来。

第四是资源。这么多年积累下来的行业资源和商户资源，都是绝对的资源。如果能将这块资源迅速转换成移动互联网标准的资源，迸发的力量也将是巨大的。

如何打造银联的生态链？我们可以做些什么呢？

建标准。分四个方面：品牌标准、业务标准、App接入标准和定价标准。比如App接入方面，最本质的竞争是在用户端，需要更好地把握用户的发展趋势，确定技术标准和接入标准。主扫模式只要升级软件；被扫模式只需加个扫码枪或者用智能POS。银行等App的利益点决定了整个市场的发展，所以，我们要做的一个是App接入平台，一个是快速接入通道，从行业方面进行接入。

搭平台。比如非常重要的营销平台，要实现扫码支付“农村包围城市”，如果没有有力的营销平台和营销策略支撑，产品很难落地。其他平台包括交易处理平台、商户服务平台、行业接入平台、App接入平台等。通过平台跟产业各方形成比较好的商业模式，这是整个商业运作的核心。

共分享。扫码为什么好推？因为它给收单方、贴码方和运营方都留出了很大的空间。在银联的共享领域里面有发卡方、App运营方、平台运营方、业务拓展方，必须要有完善的商业逻辑，产业各方才会跟着我们共同成长。

转机制。第一是快速化，决策要前移，让市场一线人员有产品需求的决策权。跟打仗一样，一旦行动机遇丢失，阵地就会被别人抢走；第二是本地化，比如市场营销、产品和运营要实现本地化，必须要有本地化的平台；第三是个性化，一个产品不一定要做得很大，不一定是全国性的，但一定要做得很精，可以小而精。整个思维体系、运作机制、组织架构、决策机制、营销模式都需要围绕这些市场需求来转型。

湖南实践：只要找对了路，前景就是广阔的

以银联湖南分公司推出的天天掌柜App来看整个扫码试点的情况。天天掌柜最初设计用来解决小商户对帐的问题，后来延伸到解决持卡人服务问题，通过这个平台为高端卡提供服务，银联高端卡商户会员可以通过该App享受到机场停车、高铁停车、境外Wifi等相应高端卡的权益。

去年6月份扫码试点后，分公司推出了扫码功能，通过天天掌柜将整个价值链连接了起来。整个过程中，先是解决点的问题，打开了很难打开的交警罚款缴纳。有了平台以后，合作点不断地延伸。银联所有的资源其实都是散的，但是通过这个App会聚集并展示得很清楚，商户体系里有生活缴费、商户会员;跟合作方系统进行对接后，可以将高端卡客户进行引流;而且通过平台，持卡人可以更多地分享银联的权益。有了这个产品以后，我们可以跟任何行业合作，基本上是无边界的。

商家在这个平台有很大的发挥空间。各式各样的需求在往上面叠加，这是产品最大的价值点。我们梳理出了三十多个场景，比如生活缴费如何激活、观影用户怎么吸引、怎么进行校园推广等。与我们合作的线下拓展机构已有20多家，商业模式得到了各方认可。所以，这一平台产品使我们跟用户绑定得更紧，凝聚到更多的资源、更多的行业和用户。

推广上，分公司采取“农村包围城市”的策略，且试点情况也印证了我们的思路。湖南试点做得比较好的方面，一是合作模式合理，合作机构、收单方、行业都觉得在这个模式中能找到自己的立足点；二是业务推广有效，通过这个产品把原来分散的资源有效地聚集起来形成合力；三是把原来的网点、行业资源、客户资源通过App进行重新梳理整合达到资源升值，实现持卡人服务的升级,并通过多种多样的营销方式进行推广。比如，自助式的场景最适合NFC或者扫码。值得一提的是，分公司还通过农村电商，做了精准的服务推送。从下往上，从农村到县到地市，这是分公司拓展扫码业务的战术，也是必由之路。

星星之火、可以燎原。通过湖南分公司试点，个人想和大家分享的是，任何产品如果能够给客户创造价值，这个产品就肯定有生存的空间。中国银联具有品牌优势和多方资源，只要找对了路，就算慢一点，只要不偏，前景都是广阔的。