关于城商行金融科技部的生存状态


来源:九卦金融圈    作者:打渔仔儿    2018-11-7 11:10

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懵逼树结懵逼果,懵逼树下你和我。懵逼树前排排坐,一人一个懵逼果。

笔者啰嗦撰文之时,正好时光过半,心有感触,借一方宝地,寥寥几言。本文不聊科技金融与金融科技,聊一聊科技金融事业部在这类银行的生存状态。

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近年来,金融科技、科技金融被BATJQTMD大炒大热,犹如一盘手抓羊肉,飘香四溢,惹的众多懵逼中小银行机构纷纷涉猎。只可惜,浅入、浅出,真正懂科技金融的城市商业银行很少,围观者居多,下水的很少。

近观国内上市银行的短期银行战略,十来个字的规划短语,低调含蓄一些的提科技银行,提科技引领,激动洗脑的便提智慧银行,提智慧引领。在笔者看来,热闹的如同九十年代的菜市,熙熙攘攘,攘攘熙熙。

笔者有幸在一家位于沿海地区的城商银行总部工作,至今从业八年,时运凑巧,在几年前,行里给予很大期望,也希望在金融科技热浪中,当一把弄潮儿,可惜的是,失水沾衣。

笔者所在银行,虽位处沿海,实则偏安一隅,常年吃着银行牌照皇粮,发展速度如草屋铁树,荒凉至止,与周遭相差甚远。2013年,行里迫于形势,成立电子银行部,笔者在科技部被领导挑(yan)中(xia),负责筹(xia)备(gao)该部门,意欲改善行里电子渠道萧瑟状况。

经过笔者和团队努力,终于在2016年,实现了全国一百来家城商行最后上线手机银行的机构,也努力改善了作为发卡行的互联网支付,即用卡环境问题。后来经过笔者和团队成员xia折腾,真的是xia折腾,几经辗转,部门改制为互联网金融部,开始将互联网金融作为部门另一部分重要工作内容。

互联网金融的大多切入点,多以新零售为主,来的很慢,几乎是前人种树、后人乘凉的节奏。笔者所在银行,几无战略规划,更不会有业务上的规划,行里大多将机构成立之后,就置于放任不管的状态,一句话,只生,不养。

笔者带着团队一路兜兜转转、跌跌撞撞又一年后,还未见大zong业务收益和项目实施落地,所研产品未投市场,又随即迎来了2017年的金融科技年,笔者懵懵懂懂之时,写了一份立项材料给董事会,运气凑巧,结果随即批复,居然立项科技金融项目,四年为期,并将笔者所负责的互联网金融部改制为科技金融事业部(以下简称部门)。

人生苦胆,你怎么知道下一步是什么?

如果不挣钱,就借机实践验证一下你的想法,亦或是理论与模式。

朝朝暮暮,亦复如斯。

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笔者开始啰嗦,啰嗦的主体是科技金融事业部这一段,也就是最近两年(以下简称近两年)的事。笔者在向董事会申请科技金融立项时,附件附带了一份《科技金融项目实施方案》(以下简称方案),方案里,具体列明了项目,即部门定位、业务架构、系统建设、财务预算、议事计划及人事组织等。这是笔者所经历的第一个事业部,是全行成立的第三个事业部,前面两个后来都杳无音讯,所以笔者和团队成员很清楚,但凡运气佳、干得好,也就是个顶事业部之名,行业务管理部之实。

笔者将近两年的项目实操体会,总结几个点子如下,借以抛砖引玉,其愿望还是希望城商行,能够从内心,真实地重视科技、好好发展科技、好好发展业务。

在组织建设上,坚持谋求准事业部转型

部门成立以来,笔者将部门的首要核心工作定为构建事业部组织架构,并及时熔炼团队,提高团队成员的统一意识形态,借此提高集体作战能力。

在组织构建方面,部门成立之初,下设六个团队,分为资产、负债、中间、营销四个前台业务团队,以及科技、风险两个后台支撑团队,非标准的银行前中后台的细化设置,五脏虽小,肝胆俱全。

不过,经过一年的时间实操融合发现,这个组织架构,略微有问题,因为这个组织架构是按照预期100人来设计的,实际人力最高峰时,只到了20人,后来笔者也没有继续去申请,因为业务和管理都没有跟上来,走的太快,容易出问题,特别是内部操作风险。

经过慎重考虑,随即进行了组织优化,改设为业务、技术、风险、运营四个团队,将四个前台业务团队合并一个业务团队,并下设相应产品、业务、项目实施小组,每个产品,在全生命周期,均配以科技、业务、风险、运营同事,横向成立多个业务敏捷小组,以便于极快速开展相应科技金融业务。

部门仍独立设置科技团队,这个科技团队与总行科技部无交叉勾稽关系,全力保障部内前台业务开展的技术需要,并仍坚持设立前置风控,以及产品后期的运营(此运营非彼运营)。

截止目前部门成员15人,管理岗2人,骨干成员5人,相较于人力高峰期,人员离职流失率高达45%。

笔者认为,人才团队的稳定,至关重要。分析流失率较高的原因,即矛盾主要为薪酬待遇无法更好激励员工成长,所谓事业部,最后实质是空谈。空谈不仅误国,也误组织。

超高的流失率,导致了人力组织在根基上的失败。

在笔者所在行,实际是并无真事业部的运营案例的,曾经那些所谓的发文事业部,如过眼云烟,早已烟消云散,留下的,似乎只有老油条的记忆,笔者也不希望,自己生养的这个科技金融事业部,也随科技金融浪潮而去,过眼云烟。

在探索事业部的组织架构过程中,笔者分析借鉴了多家优秀银行,如中某银行、哈某银行、包某银行、宁某银行等,结合当前同行业发展来看,发展事业部的成功性也不是没有,成功概率仍然可期,这些银行的科技金融事业部,主要以网络金融、互联网金融、新零售业务为主。

所以,笔者对部门架构有着较为清醒认识,人,贵在自知,笔者对部门进行了适合行情的本地化改良,为科技金融,其主要包含了新金融、新科技的融合落地。

因此,科技金融事业部,如需更好地向事业部实践和迈进,需要进一步充实团队,并按照科技金融、技术支撑、风险控制、运营保障的先后顺序,曾梯次适量补充可用人员队伍,以便充实队伍,特别是骨干人员的培养和留存,最终才能保证部门健康、持续稳定发展。

如果可以用的人得不到基本保障,业务发展如空,商业收益亦如风。

业务布局上,围绕新零售布局业务闭环,通过新小C新小B切入业务。

部门成立之后,笔者一直在思考,如何探索按照事业部运营落地,并正常健康的发展既定战略方向,又能适合行内行情,能尽快养活团队,一年不挣钱,必然要被拆,并力求找到长期成为部门持续发展和维系生命力的重要点与切入口。通过两年的实操运营,部门基本实现了规模化业务营收和产品阵列。

笔者和团队一致认为,在当前,科技金融的目标应是以移动互联网为基础设施,小C小B数据为生产资料,数据资产在部门资产结构中应该占据主导地位,运用大数据(这个其实还远)、云计算(已适量使用)、人工智能(远,靠边贴的上也就人脸识别和声纹识别)、区块链(更远,预测有用)等科技手段再造的新型数字银行(对,一定得是数字),为目标客群提供信贷、投资、中间等服务功能为一体的数字银行服务。

以上,是一个理想状态。

结合到实际,在近两年的实操中,笔者及团队主要通过了“银行+科技平台”的运营方式,尝试性地切入了消费信贷、负债存款、中间支付等业务,着力于2B2C平台金融模式,居然还以此实现了在业务、客户、数据、营收、经验的积累和增长。深度借鉴了民生直销、包银有氧、江苏直销、南京鑫合家、上银快线等的发展模式。

通过近两年的实操积累,笔者对部门、业务定位有了更为清晰的认识,结合所在行的实际情况,应该是要坚持线上线下相结合、产品孵化与输出、资产及中间业务优先开展的思路开展工作。线上方面主要是指通过与场景平台合作的方式,短期内谋取增量业务,快速直接获取收入利润,笔者认为,这是开放银行的初期形态,所以笔者坚持力推了开放平台系统的建设(Bank 4.0)。线下方面,通过孵化和输出产品为主,适量产品进行部门直营,研发产品主要着力于快速、无感为小C小B提供金融服务。

近两年,直接核算到部门的,线上业务已实现资产余额破30亿,年利息纯收入约3.5亿,存款时点余额约5亿,中间业务收入约1000万,笔者所在银行资产规模约500亿;归属到线下的,创新存款产品管理余额约70亿,约占全行储蓄余额55%;孵化零售信贷产品5个,大部分已移交其他部门,仅做产品后期管理(实质是被剥离到了gejin)。笔者及团队贵有自知,快速获利的业务,实质是没有营养的,坚持产品自营及自身团队能力建设,才是长期可选之道,所以一直在向行内孵化和输出产品。

通过实践,线上方面,已基本验证了事业部制的可行性,在行内具备了较好的运营和开展条件,初具成效,预计该模式可以验证并维持较长的一段时间,可以获得直观的业务增量和收益,后期需要做好风险控制与运营保障。

在线下方面,通过直接构建自营场景,已累积适量的直营小B小C存量客户,并计划战略性实现本地小B十万余户,并以此实现场景构建,通过孵化新零售信贷产品“消费贷”、“直销银行”连接小B与小C。在前期,侧重于小B,在今后2年时间内,计划侧重于小C,即消费者的金融服务落地。通过上述产品,基本验证了中间业务、消费金融、投资负债的场景自建和金融生态闭环可能。

因此,要发展科技金额事业部,笔者认为,在业务规划方面,部门应进行调整,远期将中间业务纳入重要业务规划方向,加以资产及负债业务进行转化落地获取增量。

不过即便如此,笔者所在行,仍然紧盯传统业务,即便科技金融业务收益率已普遍超过全行,可能笔者在体制机构工作的剩余时间,估计是看不到传统城商行在科技金融真实发力的那一天。

可能行里长期习惯了捞鱼的快感。

自主可控的高效系统建设,是科技金融业务的第一生产力

科技,是科技金融项目基石,技术的高效快速保障,较低成本的沟通和协调,敏捷快速的实施与运营,是科技金融项目近两年来的有效运营的核心之本。

部门的产品、业务,均围绕了提效能、抓产能、高可用作为切入点,以此作为入口和抓手。科技能力是部门的安身立命之本,是不可替代的核心竞争力,是维系部门生命力的源泉。笔者认为,在科技作为第一生产力的基础上,更为确切的说,数据、风控、技术能力是部门的翅膀,三者相辅相承,相依而生。

按照笔者拟写的方案中,在近两年内,笔者确实按照计划已基本建成部门业务运营所需的主要支持系统,

累计软件建设投入1000万,每年人力外包投入约500万,由于采用了适合、性价、可用、有效、节约的建设方式,约为规划预算的45%,一次性建设投入确已基本完成。已建系统主要围绕如何为小B小C提供高可用、易获得、低成本的金融服务的支撑需要。

综上,笔者所在部门试探性地内设了科技研发团队,确实如所期望的那样,在业务发展支撑上,部门内设科技团队,有效地去掉了传统项目推进过程中花在部门间的沟通成本,形成了业务与科技的真正并肩作战,达成了高度统一的意识形态,提高了项目推进速度与效率,业务开展非常顺畅,势如破竹。

但,按照全行的信息科技管理要求,和行内已形成的高度传统的既定思维,给笔者和团队也带来了大量需要填平的坑。截止到现在,笔者已然做好了长期挖坑、填坑的准备,我爱我坑。因为在风、合、审、稽等部门眼里,这简直不可理喻,笔者和他的队员们无非占了个好时节的光,鬼知道,笔者和笔者的团队成员到底经历了什么。同时,在合规及风险管理上,由于与全行的前中后的,业务、中台、风险相隔离的部门划分与职责隔离的组织架构上,有较大程度的组织违背,给管理产生了较大的沟通工作,也给分管领导带来了极大的分管压力。

内设科技问题,如何进行尝试性的优化调整,是一个需要长期思考的问题。如通过将科技团队隔离设置于科技部,如由科技、部门双重管理新模式,什么样的模式有利于部门发展,是否有效解决组织短处、保护组织优势,还需要一段时间验证。可能笔者无法长期继续坚持内设科技,这在部分条线眼里,苦味难咽。

总而言之,科技金融项目的命门,是科技能力。

中长期规划,应将风险控制与运营保障设为部门主要常态工作

相较于其他银行的互联网金融事业部、网络金融事业部等,部门也非常不理智地设立了风险控制与运营保障团队。金融的核心是风险,风险的核心在于运营,二者互为矛盾,又互相印证,唇齿相依,相爱相恨。但风险控制参与业务的全生命周期,是必须要走的一条路。

部门将资产业务作为首要发展业务,因此风险控制能力的搭建,包含团队与能力的积累,是部门发展首要要事,这一项工作的深入程度如何,直接关系部门相关产品、业务,甚至是部门本身的系统性风险,部门能否长存,就看这两块工作做得是否真的扎实。因此,部门将风险控制作为业务开展的第一关、第一线。以项目的四个年头为一个周期,项目的前半阶段,部门以产品孵化输出、业务成立破壳为主要工作内容,在项目后半阶段,则风险控制和业务运营,将长期占据部门主要工作内容。笔者常将部门风格定义为创业部门,是守业还是创业,衡量的指标与实践节点为,风险控制与运营工作成为部门常态化主要工作内容之时,则部门从创业阶段转为守业阶段。笔者认为,将科技及金融高度相融合的部门,应该长期是一个创业阶段。

由此,风险控制与运营保障是既为矛盾关系、又相互依存。正是由此,好的一方面,有效的探索了将业务的风险进行前置、前移,将风险管理融入到业务的全生命周期,而非事后,高度重视运营并纳入实操、实干,有效为部门转型为事业部,脱离业管部的轨道。但同时另外一面,风险与业务相背离的关系,也极大程度的给管理团队带来了压力。因此,与科技团队一致存在的情况,探讨由风险部代管、部门直管的双组织模式,该方式在他行有可参考案例,具体效果仍需要进一步实践验证。

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总结复盘,分崩离析。

笔者经过近两年实操验证,在业务模式上,探索并验证了一条适合行内行情可走的路子,但确实弯多路窄。

1.在组织结构上

经过周期性的尝试和调整,短期优化出一套部门适用、行内可借鉴的事业部组织架构雏形,但随时可能顶不住压力,部门分拆;

2.在议事规则上

寻求了一条适合部门的议事方法,有效优化了部门议事决策路径,两年时间,笔者实质构建了一个业管部的议事方法和事项流程。

3.整个项目周期内

前半期以业务产品建设为主,后半期以形成规范标准为主,成熟一个,规范标准一个,行里最终结论为,OK一个,移交一个,毕竟人力配置不可能太重。

以上,为科技金融事业部实操两年的一点浅显总结,仅做抛砖引玉,还请读者指导指正。

5

笔者在沿海捞鱼,金色,慢慢捞着,可能哪天就捞不动了,太滑。

等放下渔网的那一天,即是转身说再见。

(本文数据进行了适当调整,请勿对号入座)

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