作者：交通银行金融研究中心 何飞

金融科技是商业银行未来最重要的盈利手段之一。大力发展金融科技，越来越成为银行业共识。然而，当前大部分商业银行处于金融科技布局初期，很多都是摸着石头过河，尚未掌握其中要领，发展金融科技仍停留在“眼球经济”阶段。为此，商业银行应加快创新步伐，全方位推进金融科技布局，为自身转型发展提供有力支撑。

金融科技布局面临困境

一是战略迷茫之困。在金融科技布局战略上，有不少难题困扰着银行最高决策层。首先，对于“何时布局”，存在观念分歧。分歧焦点在进场时机的选择上，是“率先吃螃蟹”还是“后进搭便车”，两者各有利弊。前者能“抢占先发优势”，但试错成本较高；后者可“享受行业红利”，但机会成本较高。其次，对于“谁来布局”，存在主体分歧。一般来说，科技类布局由科技部门负责，但金融科技涉及范围广、流程多，业务部门必须参与其中。由于双方各有所长，在操作中各有偏好，分歧在所难免。最后，对于“怎样布局”，存在“点、线、面”之争。“点”上的布局，就是以单个项目或部门为焦点，实现单点突破；“线”上的布局，就是以某一板块（如零售板块）为重点，推动做大做强；“面”上的布局，就是举全行之力，开展全方位应用。当前，三种方式都有实践探索，尚无法评判成效优劣。

二是盈利周期之困。商业银行一旦开始布局金融科技，就必须面对盈利困境。首先，金融科技整体投入巨大，尤其在新技术研发上花费较高。其次，金融科技布局周期长、跨度久，考核周期内的投入产出不对等现象突出，这对于需要定期披露业绩的银行不利，甚至会影响到银行的二级市场表现。最后，尽管长期来看，金融科技呈“边际利润递增”特征，但很多银行难以忍受金融科技盈利缓慢的事实，往往在见到盈利曙光之前便戛然而止，未能探索出有效的金融科技盈利模式。

三是合作方式之困。商业银行与互联网等外部机构的合作正如火如荼，但合作中仍存在一些共性问题。首先，不少合作“重协议、轻落实”，未能在关键环节有所突破；其次，负责对接具体事项的部门不够明确，事务性磋商过多、流程繁琐、耗时太长；最后，在技术及数据合作上，互联网机构与商业银行分歧突出，表现为“前者不愿分享核心技术，后者不愿分享关键数据”，致使合作进程难以推进。此外，“合作成效如何评判、合作成果如何共享”也为双方所困扰。

四是数据应用之困。大数据是支撑金融科技应用的核心，如果没有数据驱动，人工智能将无用武之地、云平台也将成为摆设。大数据应用的主要流程包括数据采集、处理以及建模，在每一个环节，商业银行都面临着待解难题。在数据采集方面，银行内部的数据量虽然大，但数据维度较有限、数据更新较缓慢，并且不同板块的数据未打通，数据割裂现象突出。在接入外部数据时，银行面临成本高、有效性低等问题。在数据处理方面，银行的数据分析人员严重不足、工具守旧、流程模糊，数据处理时间久、效果差。在数据建模方面，银行现行的基于逻辑回归的评分模型，不能很好地满足大数据特性，而业界最新的深度学习算法又无法立即投入使用。事实上，数据应用之困的背后，除了有技术障碍外，还有制度约束，比如，银行内部数据打通难，其深层次原因是板块间的利益之争。

五是合规创新之困。在科技驱动创新的过程中，银行需要找寻创新与合规的平衡点。首先，在数据使用上，现有法律尚未详细界定数据所有权、使用权、转让权，使得商业银行在“运用哪些数据、如何使用数据”问题上拿捏不准。很多时候，尽管银行扩充数据的出发点很好，但在实践中却很容易触碰红线。其次，在技术更新上，分布式存储发展迅猛，但在银行集中式存储占统治地位的情况下，针对分布式技术的监管体系还很难推出，制约了分布式存储的规模化应用。最后，在产品创新上，受制于监管要求，很多创新仍停留在“半成品”阶段。比如，在《证券法》约束下，国内的“智能投顾”只能算是“智能推介”，其在买卖及调仓等环节仍需投资者参与，未能实现流程全自动运作。

六是激励模式之困。有效激励是科技创新的最关键因素。目前银行业通行的激励模式，主要有以下弊端：一方面，行业存在“重考核、轻激励”的情况，在考核文化过重的氛围中，员工的创新能力很难得到提升；另一方面，组织内部存在“重前台、轻后台”的现象，导致后台人员在现行考核机制下不具优势，尤其是科技类、研究类人员受影响显著。

金融科技布局需处理好四个关系

一是科技与人的关系。应当认识到，科技虽然能够代替部分人工，但科技无法取代人的创造能力。这就意味着，科技与人的关系，并非是完全的“替代”与“被替代”的关系，而是相互补充、相互融合、共同提升的关系。由此，处理好科技与人的关系，关键是要通过重构业务流程，推动科技与人在同一业务中“和平共处”，各司其职、各展所长、紧密配合，达到成本更低、效率更高、成效更好的展业目标。

二是科技布局与架构调整的关系。金融科技将在纵向上打破银行的总分支行架构，使其架构体系愈发扁平化；同时将在横向上重构银行的前中后台功能，使其组织功能更加综合化。然而，从实际情况看，商业银行的架构体系过于庞大、组织功能过于细分，这与金融科技的优势特性形成鲜明冲突。当前，在处理科技应用与架构调整的关系问题上，商业银行必须尽快拿出两全之策，既能全面布局金融科技，又可以使组织架构免受剧烈冲击。

三是科技创新与机制创新的关系。科技创新与机制创新联系紧密。一方面，两者相互促进，科技创新能够倒逼机制创新，机制创新则能加速科技创新；另一方面，两者亦有主次之分，机制创新是主要矛盾，科技创新是次要矛盾，机制创新是科技创新的基础和支撑。因此，在推进科技创新过程中，商业银行应当着力解决好机制创新难题，通过深化机制改革支撑金融科技布局。事实上，行业实践表明，如果忽视机制创新，一味强调科技创新，只能是事倍功半甚至无功而返。

四是自主创新与开放合作的关系。在金融科技时代，商业银行和科技公司的角色不再固定，而是呈多元态势。角色变化带来的是合作模式的变化，当下，商业银行必须处理好自主创新与开放合作的关系，要着眼长远反复权衡利弊，在坚持关键核心技术自主创新的同时，防止出现排他式的“闭门造车”。

全方位推进金融科技布局

一是更具综合性的战略规划。商业银行要基于“三立足、三坚持、四并重”原则，综合制定金融科技布局战略。“三立足”就是要把立足国家战略、立足民众需求、立足自身发展相结合，以金融科技为驱动力，通过制定实施“金融科技+”行动计划，更好服务国家重大战略部署、更好满足人民群众美好生活需要、更好实现自身高质量发展目标。“三坚持”就是要始终坚持面向时代潮流趋势、面向行业生态格局、面向国际技术前沿，深刻把握物联网时代发展方向，深入分析金融科技生态特征，对标国际最高标准、最好水平。“四并重”就是要做到科技应用与人员使用相并重、科技布局与架构调整相并重、科技创新与机制创新相并重、自主创新与开放合作相并重，推动科技与人、科技与机制实现深度融合。

二是更加市场化的布局理念。无论是自我创新，还是合作布局，商业银行都应坚持市场化原则。要坚持市场化选人用人，建立顶尖科技人才市场化选聘制度，加大内部选拔培养科技领军人才力度，推行重要科技岗位A/B角运转制度。要坚持市场化项目运作，在董事会层面成立金融科技发展战略委员会，视自身情况选择性成立金融科技子公司、高标准建立金融科技实验室，在机构内部成立金融科技创投基金、推动前瞻性科创项目孵化应用，推进研究部门市场化改革、加快成立金融科技研究院。要坚持市场化评价体系，以技术创新和价值创造为评价导向、建立具有行业竞争力的多层次评价标准，将解决基础性、技术性、应用性难题作为评估科创成效的落脚点。

三是更具协同力的组织架构。横向组织架构上，各部门都要以用户为中心，理清金融科技时代下的新型银客关系；坚持统一服务标准，重新构建适用于金融科技的新型服务流程；着力穿透组织藩篱，联合建立基于金融科技的业务协同架构；彻底打通内部数据，共同开发符合用户需要的金融科技产品。纵向组织架构上，总行要理清分支行在金融科技布局下的新定位，把金融科技对分支行组织架构的冲击降到最小，充分激发分支行在场景拓展、客户维护、新技术试用等方面的优势。分支行要深刻领会总行关于金融科技的决策意图，统一思想认识、克服畏难情绪，通过模式创新，推动人和科技在同一业务流程中无缝衔接。

四是更富创造力的人才储备。积极构建适应科技发展趋势的人才队伍，有针对性、结构化地提高科技人员比重，更加注重补齐数据分析应用、大数据建模、云平台搭建、加密算法开发等关键技术的人才短板。逐步搭建复合人才体系，加强前台人员技术应用培训、中后台人员业务拓展训练，打通前中后台人员轮岗交流通道，形成前台懂技术、中后台懂业务的内涵式人才培养模式。着力储备科技创新过程中的“关键少数”人才，设置首席数据官、数据/技术总监等职务，增强数据统筹调度协调性，提升核心技术战略布局能力。更好地发挥研究类人才特长，畅通研究成果转化渠道，激发研究成果应用成效。

五是更具灵活度的激励考核。坚持“激励当先、考核跟进”的制度设计原则，采用包括薪资、福利、职位、地位等在内的多种激励方式，加大针对科技类、研发类人员的激励力度，探索实施金融科技子公司员工持股计划。要制定契合科技与人协同运作的考核体系，推动“短周期考核”向“长周期考核”转变、“单项指标考核”向“客户综合贡献度考核”转变。着力改革制约前中后台一体化运作的考核模式，基于项目制运作考核“牵头部门”和“配合部门”的综合绩效。合理调整中后台部门的发展定位，有针对性地推进成本部门向盈利部门转变，推动长期作为成本中心的数据管理机构、科技研发机构、金融研究部门成为新的利润增长点，通过“权责利对等”的考核激发中后台活力。

六是更富包容度的创新氛围。在组织内部培育容忍失败的创新文化，建立支持创新的内部信息共享机制，鼓励员工开拓创新思维、加强创新技能培训和创新知识学习，制定组织内部创新奖励计划，设立创新失败后的“尽职免责”制度。积极构建灵活性强的风控体系，建立风控与创新相互支撑、相互转化的良性机制，基于金融科技推进面向长尾客户、小微客群的风控模式创新。加大创新成果的对外宣传力度，做好突出性创新成果的宣传展示工作。

七是更加高效化的合作方式。着力畅通对外合作渠道，成立专门对外合作机构，不断优化“技术条线搭台、业务条线跟进”的对外合作路径。力争形成看得见的合作成果，将“合作成果能否落地”作为“对外合作是否有效”的评判标准，进一步明确打造拳头产品、扩大品牌影响的合作抓手，积极推动合作成果可复制可推广。建立广泛深入的长效合作机制，树立开放式合作理念，在对外合作中加强总分联动、加快专项授权向分行倾斜，完善板块、条线、部门参与外部合作的激励机制。

八是更富实操性的应用模式。面向后台打造科创孵化平台，巩固后台技术部门的科创研发主力军地位，加大科创专项支持力度，拓展科创成果转化路径，促进孵化成果落地见效。面向前台打造科创应用平台，明确前台的科创应用主力军角色，找准核心技术与前台板块的契合点，面向零售板块打造“大数据+人工智能”应用平台、面向公司板块打造“移动互联+区块链”应用平台、面向同业板块打造“金融云”服务平台，推进各大板块与关键核心技术深度融合。面向市场打造科创赋能平台，坚持以“科创提升中收”为发力点，扩大科创平台开放范围，打通自研技术输出渠道，推动基础科创免费共享，加强重大成果增值应用，依靠科创全力推进“赋能银行”建设。