作者 / Eva李登群（新媒体“一颗回形针”主理人）

"不做自营是等'死'，做自营是找'死'？"——一位从业者如此形容民营银行的两难困境。

虽显夸张，但这句话道出了过去十年间，中国大多数民营银行与助贷平台之间复杂关系的本质。这是一场关于生存的博弈，一方是手握牌照却先天不足的"正规军"，另一方是野性生长却掌握流量命脉的"先锋队"。

01 同源分流：时代孕育的孪生体

相同的目标，不同的起点，这是一场命中注定的相遇。

助贷平台，在今天看来是一个成熟的业态，但其出身却颇为"草根"。在2015年之前，它们大多不叫"助贷"，本质上是点对点的民间借贷。

这部分机构主要分为两类：一类是P2P平台转型的资产端，另一批则是金融加科技背景的新贵下海的产物。他们瞄准传统金融机构难以覆盖的长尾客户，在找到稳定的金融机构资金之前，游走在金融的边缘地带。

值得注意的是，它们最初找到的合作机构并非民营银行——后者当时还未成气候。它们的首批合作伙伴是消费金融公司、信托机构，以及如包商银行、哈尔滨银行等一批早期积极探索互联网业务的城商行。

民营银行的诞生，始于一场自上而下的金融改革。2013年，党的十八届三中全会明确提出"允许民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构"。随后四年间，19家民营银行分三批获批成立，成为中国金融体系的新生力量。

这批银行从出生就带着鲜明的时代印记：成立于经济新常态时期，GDP增速从高速转向中高速。它们被明确赋予普惠金融使命，核心服务对象正是传统金融机构难以覆盖的小微企业和长尾客户。

"一行一店"的监管模式，意味着民营银行失去了传统银行赖以生存的物理网点优势。服务客群的"小额分散"特性，又注定其资产积累速度缓慢，难以快速形成规模效应。

使命崇高，但基因受限。这种先天矛盾，在很大程度上决定了他们线上化的必然选择。

02 路径依赖：从"蜜月共生"到"能力空心化"

面对线上化的必然选择和民营股东强烈的盈利压力，民营银行很快找到了"捷径"——与助贷平台合作。

这是一场各取所需的结合。

助贷平台凭借流量与技术优势，为民营银行解决了获客与风控难题；而民营银行则提供了合规的资金来源与金融牌照。

在合作的蜜月期，双方形成了经典的"流量-资金-技术"铁三角模式。助贷平台作为民营银行的"外部渠道和技术部门"，而民营银行则成为助贷平台的"资金批发方和合规外壳"。

这种合作模式看似完美，却让大多数民营银行陷入了"依附式增长"的陷阱。

获客能力被平台流量替代，风控能力被平台模型替代，运营能力被平台系统替代。最终，民营银行退化为纯粹的"资金处理中心"，其最核心的信用风险定价能力在不断外包中持续弱化。

这种模式导致了民营银行的"能力空心化"。银行最核心的信用风险定价能力在合作中被不断弱化，最终丧失了发展自主权。

03 危局显现：依赖陷阱与"死亡三角"

这种高效的合作背后，却埋下了致命的隐患。绝大多数民营银行陷入了"依赖陷阱"，未能利用合作窗口期建立起自主的获客、风控与运营能力。当市场环境骤变，危局便骤然显现。

"国家队"入场，竞争优势丧失

城商行、农商行等"国家队"大举进入助贷资金市场，使得民营银行在竞争中败下阵来。

资金成本优势丧失：城商行、农商行，尤其是那些拥有深厚本地存款基础的，其资金成本远低于主要依赖同业存款和线上高息存款的民营银行。

资金规模优势丧失：除网商和微众外，大部分民营银行注册资本金在20亿左右，可提供资金规模在200-300亿之间，在经过初期的快速扩张之后，所能提供的新增规模远不如城农商行充足。

价格和规模的双重劣势，使得助贷平台将最优质的客群优先导流给这些合作更稳定的大银行。民营银行能分到的，往往是经过层层筛选后的次优客群，甚至是高定价、高风险客群。

合作模式的风险传导

兜底模式：哪怕资金压到了成本价，也基本无法获得稳定资产，而且还要承担作为通道的兜底方违约风险。

分润模式：基本也是平台在做实质风控，民营银行看起来有了更好的表面收入，却也承担了表内的不良或平台风控模型失灵的风险。

自营困局的恶性循环

合作模式的风险传导与"国家队"的竞争挤压，进一步加剧了民营银行自营转型的难度，使其陷入基于理性计算的沉沦。

• 民营资本投入巨资，对盈利速度和规模有强烈诉求，难以忍受传统银行漫长的培育期。这种压力直接传导至管理团队，追求短期规模扩张成为管理团队最直接的选择。
• 在考核指挥棒的导向下，自营业务所需的长期投入——如自营风控系统建设、自主获客渠道培育、核心技术团队搭建等——均面临资源分配严重不足的问题。
• 更严峻的是人才困境。对于互联网金融所急需的流量、风险、运营和科技等专业人才，要么去了更为灵活和高薪的助贷平台，要么留在更稳定的国家队金融体系。
• "一行一店"网点限制，既导致存款吸收困难也锁死了线下获客的路径。

于是形成了恶性循环：没有钱去获取好的流量，导致风险和转化起不来；风险和转化起不来，导致流量机构给过来的客户质量更差；更差的风险表现导致团队的绩效和利润受损，更不敢加大自营投入。

过去的流量-资金-技术铁三角，变成了现在的流量-风险-科技的死亡三角。

04 监管转向：从"包容"到"规范"的十年演进

过去十年，互联网贷款监管政策的演进，始终主导着民营银行与助贷平台的关系。

从2014-2016年的萌芽与共生期，到2017-2019年的狂飙与规整期，再到2020-2022年的监管强化期，政策始终朝着一个明确的方向演进：所有的风险最终必须由持牌金融机构负责。

• 2020年《商业银行互联网贷款管理暂行办法》出台，首次对业务范围、风控要求、合作机构管理等进行了系统性规范。
• 2021年《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》，则对联合贷款提出更严格要求，设定了合作方出资比例、集中度等指标。
• 2024年更是转折点。金融监管总局针对三类银行下发新规，首次系统性地提出提升"五自主"能力：数据获取、合同签订、授信审批、资金发放、品牌管理。
• 2025年助贷新规正式施行，走向"名单制"透明化管理，商业银行总行需对平台和增信机构实行名单制管理，并对外披露，不得与名单外机构合作。

05 命运分化：两条不同的出路

在严苛的监管与市场洗牌下，民营银行走向了不同的命运轨迹。

生态垄断是微众银行和网商银行独有的路径。凭借腾讯、阿里的超级流量和数据生态，它们已发展成为庞大的数字金融帝国，与其他民营银行已不在一个维度竞争，这是其他民营银行不可复制的路径。

国有化接管成为对陷入严重困境银行的最彻底解决方案。2024年新安银行和裕民银行先后由民营转为国资控股，标志着当民营资本无法有效驾驭金融风险时，国资承担起最终"稳定器"的角色。

锡商银行虽未完全国有化，但原国联财务公司董事长李军出任该行党委书记，释放出强烈的地方国资深度介入的信号。

06 启示：金融的本质回归

这场持续十年的试验，给中国金融改革留下了深刻的启示：

第一，金融牌照不等于金融能力。有了入场券，不代表就能在赛场中胜出。

第二，科技赋能不能替代风控本质。再先进的技术，也不能改变风险管理的核心地位。

第三，短期利益与长期生存难以兼顾。在"现在死"与"未来死"之间，大多数机构选择了延缓当下的痛苦，却不得不面对更严峻的未来。

第四，纯粹的"民营"概念在金融领域需要重新审视。金融业的高风险性和强外部性，决定了其不能完全由追求短期回报的民间资本主导。