辩证看待中小银行的数字化转型


2022-8-10 9:52

随着互联网、大数据等前沿技术的蓬勃发展,全社会各行各业都驶入了数字化发展的快车道,银行业也不例外。从2019年前后,银行数字化转型已经成为行业讨论的热门话题,如2019年5月,笔者在《知易行难的中小银行数字化转型》一文中,就比较系统地回顾了银行业数字化的发展历程。

在2020年新冠疫情发生后,非接触式的数字化金融服务模式引领潮流,一时间,数字化转型、数字金融等名词频频刷屏。在三年常态化战疫中,银行的数字化转型也逐步由浅入深、由点及面、由理论步入实践,且在实践检验中不断丰富完善,可谓渐入佳境。

今年1月,银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》,明确了银行业保险业数字化转型的目标任务和方向,标志着数字化转型已经从银行业的自发行为,进化为了全行业的共同目标。笔者认为,于中小银行而言,数字化转型是适应未来竞争形势的必然选择,但要辩证看待数字化转型的价值。

一、中小银行数字化转型的背景

外部形势倒逼

如果说2019年前后,中小银行数字化转型还处于理论研讨的阶段,那么,2020年爆发的新冠疫情,则是关键的催化剂,迫使中小银行必须直面转型挑战。疫情发生后,特别是三年来常态化战疫的过程中,金融作为社会运转必不可缺的关键环节,必须适应数字化的模式。网点可以关停,但金融服务不能断档。这就对中小银行的科技能力、管理能力、人员能力提出了更高要求。

外部疫情是关键催化剂,但驱动中小银行数字化转型的因素,还有经济结构的变化、新旧发展动能的转换等等。但笔者认为,驱动转型最根本的原因,还是客户需求的变化。其实在疫情爆发前,也就是2019年前后,即已经出现了关于数字化转型的讨论。原因就在于,随着信息互联、万物互联,人们的生产生活方式已经在潜移默化地被数字化改变。

从客户需求的角度来看,新生代的互联网原住民,本就习惯了网络生活,他们本身就生活在数字时代中。而中青年客群,则也已经适应了“无手机、不生活”的习惯。老年客群则也在不断适应数字社会节奏,不少老年客户沉溺于抖音直播等,其实也在无形中习惯了数字化的生活方式。

当然,映射到金融服务方面,表现在线下网点客流量减少,网点不再是创收的堡垒,而成为了经营的包袱。银行出于成本考虑不断收缩网点规模和数量,业务不断从线下向线上迁移。银行经营的主阵地,已经从线下网点转移到手机银行APP等平台。银行的服务,已经从面对面的现场交互,转变为键对键的线上交互或视频交互。银行内部的人才争夺焦点,从资源型的营销人才转变为数字化的科技人才。

总而言之,决定银行发展的关键因素,不再是网点规模和营销人员数量,而是数字化经营能力和科技实力。

内部创新驱动

近年来,银行业的生存发展状况并不容乐观。随着经济步入“新常态”,利率市场化改革等,获客成本不断攀升,优质资产的组织难度加大,不良资产加速暴露,息差持续收窄。叠加近几年平台经济的冲击,特别是自2013年余额宝横空出世以来,尤其是“银行不改变,我们就改变银行”的豪言壮语下,银行业特别是中小银行一直居安思危、如履薄冰。

回顾近几年银行业的变迁,从电子化到网络化,进一步实现移动化;从电子渠道到平台运营再到开放银行,银行业尤其是中小银行,一直积极利用技术创新,助推业务发展。

特别是在经历了2015年前后互联网金融的冲击,见证了2017年前后金融科技的威力后,中小银行内部创新意识日渐增强。譬如,不少中小银行开展了组织架构调整,成立了网络金融部(目前不少已经升级为数字金融部),统筹负责线上化经营,包括丰富APP功能、优化体验,推动电子渠道向开放平台演进,试水联合贷、助贷等网络融资产品,尝试构建自主数字化风控能力等。不少银行还成立了具有事业部性质的直销银行部,尝试在银行体系内“办银行”,尽管随着独立法人直销银行牌照的发放,以及APP的整合,中小银行的直销银行部基本并入数字金融部或数字银行部等,直销银行APP也大多与手机银行APP整合为一体。但这种平台化的整合,以及全行对数字化经营意识的增强,为中小银行数字化转型提供了动力,也奠定了基础。

二、辩证看待数字化转型的价值

笔者认为,当前,中小银行数字化转型是道必答题,但不能将数字化转型视为万能解药甚至弯道超车的途径。

数字化转型无法解决中小银行公司治理的根本性顽疾

笔者认为,数字化转型是必然趋势,但需要看到,数字化转型无法解决长期困扰中小银行经营发展的公司治理顽疾。

近年来,中小银行风险事件易发多发,从包商银行、锦州银行到恒丰银行,都是公司治理失灵造成的。健全完善的公司治理机制是中小银行长远稳健发展的基础,但当前所开展的数字化转型,尚未深入到赋能公司治理的层次。如果公司治理架构不健全,决策机制不完善,内部控制人现象不消除,党委前置和把方向的作用没有发挥,那么数字化转型就是空中楼阁。

同样,数字化转型对于完善公司治理架构等等,目前尚没有直接促进作用。所以,当前,中小银行还是要夯实治理基础,规范股东行为,形成制约有力、监督有效、决策科学的公司治理体系。只有公司治理这个“根”稳固有力,数字化转型驱动的业务经营和服务才能“枝繁叶茂”。

数字化转型无法解决中小银行经营发展的现实性难题

数字化转型难以解决当下中小银行的客群结构、资产质量等现实性难题。

受跨区域经营限制,叠加近几年监管趋严,互联网存贷款新规以及征信新规陆续发布,中小银行的业务经营特别是线上经营本就面临较大压力。疫情发生以来,特别是随着地方政府融资平台收紧和房地产行业爆雷,中小银行一方面要落实助企纾困政策,减费让利,另一方面还要承受经济下行和企业爆雷等事件引发的不良高企压力,使得经营雪上加霜。

但数字化转型又是一场高投入、长周期的大项目、大工程,收入端减少,支出端增加,短期内给中小银行的财务带来很大压力。然而,数字化转型对于短期内改善客群结构和资产结构,并没有直接助力。笔者曾在2020年4月,《中小银行:数字化转型难解近忧,资产保卫战迫在眉睫》一文中做过详细阐述。简而言之,就是数字化转型远水难解近忧,中小银行需要把握节奏,分清主次,循序渐进推进。

数字化转型无法满足中小银行跨越发展的迫切性需求

随着数字化的深入,大型银行与中小银行的差距,其实是越来越大。

笔者曾在《数字化加速中国银行业分化》一文中,做过详细阐述。即,大型银行凭借雄厚的资金实力和强大的研发能力,以及扎实的客群基础和优质的资产业务结构,已经抢占了数字化服务和经营的先发优势。

反观中小银行,则受限于股东实力、高管层的认知以及较为薄弱的财务能力和相对匮乏的科技人才,在数字化转型方面本就落后,处于后发劣势。

所以,数字化其实是加速了大型银行与中小银行的差距,中小银行不能寄希望于借助数字化转型实现弯道超车,只能依托数字化转型,跟上时代的步伐,站稳脚跟,不至于被淘汰。因而,数字化转型无法满足中小银行跨越发展的迫切性需求。

三、理性推动中小银行数字化转型

数字化转型是一场等不得但也急不得的持久战,特别是对中小银行而言,更不能在焦虑环境下病急乱投医。

现在人人都在讲数字化,但也没有人能完全讲清楚什么是数字化。尽管经过了几年摸索,但中小银行在数字化转型方面依然处于盲人摸象的状态。笔者曾结合自身经历,在《中小银行数字化转型的三重境界》一文中,详细阐述了中小银行数字化转型的三个阶段。

笔者曾任职国有银行、股份制银行和城商行,历经了前台、中台和后台,总行、分行和支行,以及商业银行、金融科技公司等多角色多岗位工作。从笔者的亲身经历和感受来看,中小银行数字化转型,一定要坚持业务导向,技术赋能,组织牵引,由点及面,由经营到管理,由前台到后台,由总行到支行,理顺逻辑脉络,把握节奏力度,循序渐进推进。

坚持业务导向

数字化其实是电子化、网络化、移动化的延伸,确实离不开技术创新的引领。大型银行在数字化转型方面,依托于强大的科技引领,比如建设银行自2010年就自主研发新一代核心业务系统,恰逢这几年金融科技浪潮,科技成为驱动银行业创新的关键变量。这也造成了一种幻象,数字化转型是科技驱动的技术变革。

笔者反而认为,对中小银行而言,数字化转型应该以业务为导向,即,要把数字化作为推进经营管理加速度的工具和手段。转型要作用于市场、服务于经营。如果以技术为导向,投入重金搭建系统平台,却与业务经营实际相脱离,那么动辄数亿元的高投入技术成本,绝对是中小银行不能承受之“重”。而且,很有可能会造成业务技术的两张皮,即技术自嗨,认为业务跟不上技术水平,而业务则认为技术不懂业务,完全是做无用功,最终业务技术可能完全南辕北辙。

所以,中小银行在转型过程中,一定要坚持实用主义,坚持业务导向,让转型能快速落地见效,服务于业务拓展。

但同样需要注意,坚持业务导向并不是以赚快钱为目的。比如前几年互联网消费金融兴起,由互联网银行创新并传导至中小银行的网贷业务,诸如联合贷和助贷等,让不少中小银行趋之若鹜,并冠以数字化转型的帽子。但究其本质,不论是助贷还是联合贷业务,中小银行更多是一种风控外包的资金批发角色,也就是把零售信贷业务做成了资金同业业务,这种业务导向的创新,其实对提升中小银行数字化风控能力并无裨益,反而容易饮鸩止渴且形成惯性依赖。

善借外力赋能

转型以业务为导向,但离不开技术赋能。简单说,就是要升级系统、优化工具、提升效率。因为系统是业务的载体,业务把握需求方向,通过系统平台固化和沉淀能力,最终形成赋能业务发展的标准化工具。譬如围绕营销获客、风控审批、运营服务、绩效管理等方面,用数字化的思维和工具,打造数字化营销、数字化风控、数字化运营和数字化管理,形成技术赋能,提升业务和服务效率。

中小银行的科技部门要根据自身实际,巧借外力,提升科技系统支撑能力。巧借外力,既要借助合作供应商的技术实力,也要借助合作供应商的人才资源。

这里重点阐述下科技人才的赋能。近年来,金融科技人才广受追捧,已成为社招校招的“香饽饽”,不少中小银行也盲目跟风,要大力引进充实科技人才队伍。但现实情况是,中小银行既不具备区位的院校资源优势,又不具备互金机构的薪资水平,还不具备大行的平台优势,往往是招不到人。即便通过校园招聘或其他渠道招到条件相对较弱的科技人才,行内也不具备培养条件。在这种情况下,中小银行要善于利用合作供应商的人才资源,与合作供应商结成战略合作,保持连续性。

发挥组织牵引

数字化转型,如果只是依靠建设系统平台,但不进行组织变革,最终很难对业务经营产生直接促进作用。

不少大型银行和股份银行已经开展了科技条线架构的变革,如工商银行形成了“一部、三中心、一公司、一研究院”的科技组织布局,并新成立了金融科技与数字化发展委员会,恒丰银行成立了数字银行研究院,江苏银行也成立了一个委员会+一个研究部+一个部门的科技组织架构。但不论是大型银行还是头部城商行,组织变更依然集中于科技条线,在业务条线的组织架构变更方面,并不多,主要是将原电子银行部或网络金融部撤并,成立数字金融部或数字银行部等。

笔者认为,数字化转型最根本的,就是要变革银行传统的组织架构。即推动银行的组织架构从科层制向矩阵式转变,推动银行的总行从资源分配型,向平台赋能型转变。打破银行条线之间的鸿沟、部门之间的“部门墙”,形成基于项目制的开放融合的敏捷型、矩阵式组织。

笔者认为,如果没有组织变革,数字化转型就是一场“皇帝的新衣”。数字化转型的效果,最关键要看最基层的支行这一经营单元。如果银行的支行这个最基础的经营单元,没有掌握数字化的工具、数字化的思维,那么这家银行的数字化转型就难言成功。

逐步由点及面

经过近几年的探索,银行的数字化转型已经逐渐“拨开云雾见月明”了。笔者认为,大型银行在数字化转型方面,已经由点及面、由经营到管理、由前台延伸至后台,由总行传导至分行了。这种由点及面、由外及内的做法经验,值得中小银行学习。

对中小银行而言,既然数字化转型是持久战,那就要有体系化方案,就要按着先试点再推广的原则,找准重点,循序推进,切忌胡子眉毛一把抓。由点及面,具体而言,就是由业务导向到技术迭代再到组织文化变革,由高层推动到中层执行再到基层深化,由对外经营服务到对内管理赋能,层层梯次推进、稳扎稳打。

前文也讲到,中小银行内部也有较强的忧患意识,其实也早就开始数字化转型的尝试。这种尝试,过去集中于零售领域,主要是完善手机银行APP功能,探索直销银行数字化获客和经营,此时的数字化转型,其实是零售的转型。

但随着开放银行的演进,平台金融和交易银行、供应链金融等的发展,金融科技对业务的渗透和赋能,已经从零售延伸至公司金融甚至投资银行等板块,特别是基于数字化的营销、运营和决策,已经在公司金融领域有了充分发挥。这就驱动着中小银行的数字化转型,从零售领域扩展至公司金融领域,进而影响到投金领域,最终实现全业务领域、全场景、全流程的全覆盖。

同样,数字化转型也在逐步由前台业务领域,向着中后台的管理部门延伸。在优化基础管理、提升管理效率方面,数字化真是大有可为。不少中小银行的中后台部门,甚至还处于手工统计数据的阶段。所以,数字化转型,是对中后台部门的一次大解放。

总而言之,笔者认为,中小银行要辩证看待数字化转型的价值,既不能视之如草芥敝履,可有可无,也不能奉之如灵丹妙药,包治百病。

当前中小银行应该做的,是完善公司治理架构,形成数字化转型的“顶层共识”,进而结合本行的数字化水平和科技实力,设定体系化方案,相应调整组织架构,凝聚起“中层共识”,由点及面的推进数字化转型工作。最后,也是最关键的,就要在全行树立数字化的意识和思维,推动数字化转型由业务向管理延伸,由前台向后台延伸,由总行向支行延伸,最终凝聚起全行转型的“最大共识”。

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