关于金融科技，关于不确定性，关于客户变化，在商业银行数字化转型的文章中早已汗牛充犊。立足客户变化这个最大的不确定性，银行数字化转型被高频提到的是：客户体验、开放银行、中台架构、思维文化。

但是，天下之事，大多知易行难。

客户体验——终极的价值来源

数字化时代，“以客户为中心”是口号，把客户体验搞起来是实干。客户体验首先是视觉美观，但不止于视觉美观。其本质是好的客户体验能够给用户创造价值，产生互动、黏性与忠诚度，用户最终愿意将这种信任关系货币化，从而为企业带来价值。

数字化时代是用户主权时代，需求不再是企业提出，而是在客户体验交互中不断捕获。从苹果到微信，乃至传统行业海底捞，功能依然是传统的通话、信息与火锅，改变产业特征的不是功能，而是客户体验。

对于传统商业银行，在我国现有监管体系和没有知识产权保护的传统环境下，商业银行纯粹的功能创新几乎没有，主要是整合创新、集成创新，并且即使有所创新也会快速被模仿。反而是客户体验创新，往往能够带来意向不到、事半功倍的结果。这就是招行将“CMB UI”作为其APP 6.0三大成果之一、建行在新一代6大系统架构中囊括用户体验架构“UX Architecture”的原因所在。正如麦肯锡报告《极致客户体验——银行未来竞争的护城河》中提及，客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务，通过提升客户体验能够带来可观的投资回报，实施客户体验转型的企业在2-3年内平均营收增长10-15%，员工满意度增长20-30%，服务成本降低15-20%，这是一种相对“低成本、高收益”的战略投入。

长期以来，中国的银行业并不缺乏客户体验的理念，但是往往缺乏系统、专业、细致的管理和行动，这是“以客户为中心”始终无法彻底实现的根源所在。当然，客户体验被说得玄之又玄也是原因之一。首先需要澄清的是客户体验与用户体验不是一个概念。用户体验User Experience更微观，是指客户对某个系统应用的互动感知。客户体验Customer Experience更宏观，顾客与企业发生的全部互动感知。以手机银行为例，用户体验主要指APP好不好看、好不好用，而客户体验还包括客户投诉是否顺畅、反馈回馈、品牌效应等。

客户体验的初级目标是好看易用，中级目标是价值认同，终极目标情感共鸣。在情感共鸣的境界中，就会产生所谓的“粉丝经济”，试想下“果粉”、“米粉”，客户体验真正成为最具黏性的价值来源。遗憾的是，打开各家银行APP，好看仁者见仁智者见智，易用被广大人民群众吐槽依然不绝于耳。

银行客户体验的实践之路可借鉴冰山理论。冰山之上是看得见的体验，通常包括界面设计，解决好不好看的问题；交互设计，解决好不好用的问题；内容策略，解决看不看得懂的问题。互联网企业的故事告诉银行，冰山之下更重要，首先是统一客户认证的用户中心，其次是不断优化完善的跨渠道、跨产品、跨产品客户全旅程，最后是用户中心为基础的服务联络中心，构建起多维度全方位的客户体验反馈信息收集体系，在倾听中形成体验提升的闭环。

开放银行——“众人拾柴火焰高”的场景生态

银行已经充分认识到场景生态的重要性，建设策略无非自建、整合、融入三大策略。从“某某购”到“某某商场”，因为缺乏互联网企业的运营营销基因，银行投入巨大的自建场景普遍铩羽而归；整合场景考验的是线上线下整合能力，需要打通实体经济与金融的硬实力，除了个别大行在政务领域有所建树外，其他领域乏善可陈；融入场景是某种意义上的开放银行，依然有巨大的发展空间。

场景生态具备开放的特征，但是开放银行不等同于场景生态。作为一种互联网+的商业模式，开放银行是银行透过移动互联网将金融服务能力输出给第三方，银行不必直接面对客户，而是通过合作伙伴为客户提供服务。一方面“众人拾柴火焰高”，第三方公司通过合作拥有金融服务能力，可开发出符合自身定位、具有更大应用价值的衍生产品；另一方面“借船出海”，银行充分借助第三方公司的应用，将其视为金融服务及产品的推广渠道，可以把第三方用户转化为银行的潜在客户。通俗地讲，场景有明确的客户指向，但是开放银行，面向的是无穷尽的、未知的场景生态，某种意义上比场景更具扩张性、更具潜力。

当前头部互金企业蚂蚁金服、财富通、京东金融等，还没有大规模涉足开放银行。因为开放银行的价值关键在于，支付、存贷支等银行核心业务开放，相对于传统银行，互联网企业的专业积累并不具备绝对优势，同时互联网企业搞开放银行可能造成流量分流，他们自身也是互联网服务的提供者，左手出、右手入意义不大。在开放银行面前，银行和互联网企业站到了一条起跑线上。传统银行几百年的经验积累、信任积淀和市场认可，是打好开放银行这张牌最好的底色。这是近十年来，相对于已被互联网企业“赢者通吃”的衣食住行场景生态，一次战略性机会。

2019年央行金融科技三年规划中，明确提出“借助应用程序编程接口（API）、软件开发工具包（SDK）等手段深化跨界合作，在依法合规前提下将金融业务整合解构和模块封装，支持合作方在不同应用场景中自行组合与应用，借助各行业优质渠道资源打造新型商业范式，实现资源最大化利用，构建开放、合作、共赢的金融服务生态体系”。这为商业银行建设开放银行提供了监管指引。

正因如此，2018年，4月工行正式上线互联网开放平台；7月浦发银行推出业内首个API Bank无界开放银行；8月建行开放银行管理平台正式上线，打开了核心业务对外输出的大门；9月招行在APP 7.0发布之际，宣布开放用户和支付体系，通过API、H5和APP跳转等连接方式，实现金融和生活场景的衔接……

中台架构——最可怕的不是重复建设,而是不断重复建设

IT行业喜欢造词，大多数IT词汇都是舶来品。中台是土生土长中国制造，来自阿里巴巴。

2019年年末，当中国记者问亚马逊的“云布道师”an MassingHam关于中台问题时，现场的翻译专家纵然英语十八级也茫然四顾不知怎么翻译“中台”，经过一番解释后Ian若有所悟。后来Gartner给中台一个英文翻译，叫做“Middle Platform”。实际上，在Gartner还有一套叫法叫MASA（Mesh Application and Service Architecture：网格应用和服务架构）企业应用架构方法论，当然历史更悠久的IBM早从1987年的Zachman Framework开始，一致致力于在全球推广企业架构（Enterprise Architecture），简称EA。

解释企业架构或中台这种抽象的概念，不是一件容易的事。

硬核版——对企业系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。

国风版——除了验方，中医一人一方。中药铺的抽屉里存放着各种各类药材。医生会根据不同的病情、不同病人的体质，按方通过标准的流程和计量组装药材进行，满足病人需求。中药铺按药材存储基本单元，而不是按照药方来存贮，通过单元组装能够快速搭建一套千人前面的解决方案。中药铺药材的存放模式就是一种中台。

秒懂版——在阿里的中台“圣经”《企业IT架构转型之道》序言中，回顾阿里从烟囱式架构到分布式架构再到共享式架构的转变过程，资深架构师有一句话“最大的浪费不是重复建设，而是不断重复建设”，不能因为10%的差异而重新建设100%的系统，不能每次都是新的故事、新的逻辑、新的代码。这就是中台架构要解决的问题。

2017年，建设银行完成了新一代项目建设，随后在大型商业银行中其首先喊出了“企业级架构”，构建了覆盖全行业务的产品、流程、数据、用户体验四大业务模型，并以此为基础推动了IT技术架构组件化复用、整体IT产出效能的全面提升。2019年，工行在ECOS项目中宣布已实现了产品服务的组件化研发，建立了4300多个产品参数，并通过标准化的3500个业务流程组件，以及500多个跨渠道用户界面快速拼装，实现95%的产品可通过参数化配置“T+1”快速上线。当下一些中小银行也已走上了中台或企业级架构的转型之路。其本质还是在应对不确定性中，这种敏捷响应客户和市场的能力成为银行的“标配”。

但是，银行很难简单抄袭阿里的中台战略，因为客户、产品、渠道、流程都不相同。虽然资源禀赋不同、发展路径不同、建设起点不同，纵观各银行不同的“中台”之路，搭建企业高度统一、共享、复用的客户、产品、渠道、风控、流程、体验“中台”，减少重复建设，是诸多银行共同和必然的选择。

思维文化——无招胜有招

站在风陵渡口的杨过，少年时在“生平求一对手而不可得”的独孤求败留下的“剑冢”中，发现了四把剑。第一把青锋宝锋，寒光闪闪，无坚不摧，弱冠以前以之与“河溯群雄争锋”。第二把蝴蝶软剑，三十岁前所用，误伤义士不详，乃弃之深谷，其文犹在，其剑不存，此剑不知埋藏着多少江湖往事、恩怨情仇。第三把玄铁重剑，“重剑无锋，大巧不工，四十年前恃之横行天下”。最后是一把早已腐朽的木剑，“四十岁之后，不滞于物，草木竹石皆可为剑”，是以无招胜有招。

技术、中台、客户体验、开放银行都是有形之剑。很多时候，事实的落后来自行动的落后，行动的落后来自思维的落后。真正能让一家银行数字化转型行稳致远的是思维与文化，这是无招胜有招之剑。

互联网思维有诸多版本，从阿里的“独孤九剑”到小米的“专注、极致、口碑、快”，核心始终是以用户为中心，求精不求多，求快不求全。商业银行形成互联网思维的最大障碍来自于传统IT的供需模式。长期以来，在商业银行的信息化过程中，科技部门与业务部门泾渭分明，在电算化、信息化的时代，当客户的变化不多元、不快速，财务管理、银行服务、风险管理等流程模式相对固定，业务提需求科技搞开发的“来料加工”模式没有问题。

在以客户变化为代表的不确定充满空气的时代，需求“说不清楚”，需要在业务科技融合的交叉地带，不断赋能并激励产品开发前的“设计者”——可能是科技人员，可能是技术人员，才能让互联网思维融入到银行的基因中，而不是简单的成为一种共识。

文化是一个既简单又复杂的问题。阿里巴巴阿里有一句管理土话，叫做“高层不谈文化，基层不谈战略”。不出所料，招商银行一年一度文采斐然的年报致辞中，今年又谈到了文化“想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚”，“开放与融合的最底层，是文化的蝶变。文化是最底层的生产力，是链接个人与个人、个人与组织的柔性价值网”的确如此，开放、融合的文化是数字化转型的终极驱动力。唯有文化转变，才能在流程、授权、制度、风控等传统银行文化中，真正融入崇尚专注简约、极致敏捷、用户体验、容错创新、持续变革的数字化基因。

站在金融科技的“风陵渡”，身处其中之人总有感慨万千。银行的数字化转型从大幕开启到高歌猛进，主要发生在过去的五年间。下一个五年，希望在不确定的世界中，银行不说再见。

虽然，有时时代抛弃你，不会说一声再见。