互联网时代，“场景即金融”已被普遍接受。商业银行若要打破传统金融模式困局，关键路径之一就是要聚焦“场景生态”建设，即以用户需求为中心，将金融服务融入用户生活各个场景之中，让金融服务触手可及。

一、银行场景建设及生态建设的现状

“场景”一词来源于互联网企业，商业银行将其引入自身金融服务，发力金融场景建设，是为了让服务能够快速抓抓大众痛点，更加容易触达客户需求，增强用户粘性。特别是将银行自身优势的支付、融资、信用等环节嵌入到社会生活息息相关的各个方面。

（一）场景多元化趋势明显

随着居民消费内容的丰富，消费场景多元化趋势越来越明显，银行涉及场景可分为三大类。

第一，服务与支付均在线上进行的场景。这种场景是纯线上场景，例如微信、微博等社交平台，爱奇艺、芒果TV、抖音、斗鱼等视频网站和直播网站，王者荣耀等在线游戏娱乐产品，用户使用服务在线上，完成相关支付行为也在线上。

第二，服务在线下、支付在线上进行的场景。这种场景在生活中非常常见，是线上与线下相融合的场景。用户在这些场景中，使用服务在线下，而完成支付行为在线上。这类场景有以下几种细分种类：

第三，服务和支付均在线下进行的场景。这种场景随着移动支付的发展而越来越少。例如，用户使用现金在餐饮店、商场进行消费，其使用服务是在线下，支付行为也是在线下进行的，是纯线下场景。

（二）自建场景门槛高，合作拓展场景为主流

银行进行场景建设主要有自建场景和合作拓展场景两种模式，现阶段银行的场景建设主要以后者为主流。

自建模式掌控力强，但成本巨大、竞争激烈。商业银行通过自建模式可以打造完整交易闭环，为客户提供“产品+金融”的一站式服务。自建场景中商业银行占据主导者地位，具有强掌控力，但相对应的，自建模式要求商业银行投入巨大的资金成本，尤其对于资金没有那么雄厚的中小银行来说很难实现。另外，互联网头部企业的场景建设已经相当完善，商业银行此时自建场景在竞争中难以获得优势，获客难度大。例如，招商银行自建“掌上生活”APP，布局生活场景。招商银行是多家银行中自建场景相对成功的一个例子。

2019年，掌上生活APP月活达4664.34万户,累计用户数9126.43万户，其中非信用卡用户占比31.51%。掌上生活APP金融场景使用率和非金融场景使用率分别为76.21%和73.90%[《招商银行2019年年度报告》，2020]。

其中，“两票”场景——饭票和影票，布局了全国300多个城市的餐饮和影视合作商家，打造“吃饭”和“观影”两大场景。“饭票”专区提供的长期商圈优惠、支付立减、周三五折等优惠活动，“影票”专区提供的线上购票、影评资讯等服务，增加了用户粘性。当然，招商银行为这款自建APP的投入成本是相当高的，早自信用卡发展初期招行就开展了与餐饮、电影的合作，积淀至今才有了如此成绩，对于其他银行，尤其是中小银行来说是不可复制的。

由于以上原因，再加上合作拓展场景模式门槛低、成本低的优势，商业银行更多采用合作拓展场景模式。银行与掌握现有场景的场景方进行合作，共享合作方的场景、渠道、客户等资源。合作方式有三种：

第一，联名合作，主要以推出联名银行卡的方式，将合作方用户流量引入自身平台；

第二，战略合作，签署战略合作协议，例如与线下商户合作，开放API接口将金融服务接入互联网平台，与大流量互联网头部企业合作等；

第三，股权合作，银行出资，战略入股，共享利益、共担风险。这种场景拓展模式对银行资金要求较低，门槛较低，整合资源难度较小，但同时自身对场景掌控力较弱，对合作方约束力不够。

例如，招商银行与滴滴出行合作推出联名信用卡，引入滴滴出行用户流量；平安银行与“去哪儿网”合作，将平安橙子与“去哪儿网”服务对接；招商银行与高盛等共同投资了宠物电商“波奇网”，利用股权合作，占领宠物电商的场景。这种场景建设模式对于银行来说比较容易进行操作和实践，是现阶段国内银行场景建设的主流选择。

二、银行场景建设及生态建设面临的挑战

（一）掌握场景较为单一

我国商业银行多年来自身拥有的场景较为单一，主要是以物理网点、手机APP为主的金融场景，对非金融场景的掌握度不高商业银行传统场景已经无法很好地触达用户，用户粘性不足，客户流失严重。

（二）场景嵌入竞争激烈

资源稀缺性注定了场景资源的紧缺。场景作为一项资源，具有稀缺性的特征。商业银行如果现阶段不抢占场景入口，未来触达客户的渠道就会大大受到限制，只能依托于别人掌握的场景，获客会越来越艰难。这就带来了场景市场激烈的竞争。银行面临行业内外双重竞争。首先，商业银行面临来自以场景建设起家的互联网企业的竞争。目前，市场上大多高频场景，例如外卖、打车、共享单车、电影等，都已经被互联网头部企业瓜分完毕，商业银行很难撼动其在这些场景的主导地位。

（三）拓展场景效果不佳

银行目前进行场景建设的主要方式还是合作拓展场景，但不论是“引进来”还是“走出去”，银行得到的效果都并不理想。第一，“引进来”，银行将非金融服务嵌入自身已有的金融服务平台，但银行自身的平台使用频率往往不高，只对存量客户的效果较好，难以拉升平台活跃度；第二，“走出去”，银行将自身的金融服务嵌入外部非金融场景，希望将场景的用户流量引入自身平台，但由于掌控权较弱，容易丧失自身的品牌认知度，同时，这部分用户需要持续的权益激励，否则银行无法达到引入高粘性客户的效果。

（四）科技能力有所欠缺

场景建设需要科技助力。场景的一大特征就是以客户为中心，重视客户的需求，这就要求银行有响应速度快、高效稳定的系统作为支撑。银行科技人才、科技力量不足。相较于互联网企业，商业银行的科技人才与水平肯定是有所欠缺的，这就对银行场景建设带来了挑战。根据调查，多数商业银行科技人员占比不足5%[《金融科技人才不足多数银行科技人员占比不足5%》，李伟，2019]，科技人才队伍亟待建设，技术应用能力亟待提升。

三、银行场景建设及生态建设路径探索

（一）业务合作依托场景化融合

银行在场景化的趋势背景下，想要打造完善有效的获客体系，就必须采用场景驱动的方式。与掌握场景的各类互联网平台进行深度联营，银行一方面要依托衣、食、住、行等生活场景，将金融服务嵌入已有的互联网生态圈中，另一方面对接交通、医疗、通讯、娱乐等行业，接入生活服务、休闲娱乐、健康保健等互联网应用，实现交叉引流、场景渗透，弥补自身物理网点和APP等自有场景局限性。具体路径包括但不限于：

建设多元化场景。充分利用自身现有的完备的物理网点，构建社区生活场景，让客户愿意主动走进网点，获取服务。

探索新兴场景建设。疫情催生众多新兴场景，银行可以及时把握，推动服务线上化、业务线上化和办公线上化。例如新兴的社区团购、网上办公、远程教育、远程医疗、智慧城市等场景，借助金融科技手段，主动精准推送服务，满足个性化需求。

聚焦核心高频场景。分别以客户经营和风险经营为核心，设计针对性的产品、流程、授信政策和薪酬激励体系，通过高频打低频，最终形成一个完整的生态圈。

（二）业务发展注重数据化驱动

数据挖掘技术助力客户画像构建。通过数据挖掘和数据应用等大数据技术，可以探索客户特征信息，提高客户获取的准确率和营销的准确率，结合客户360°画像，制定针对性的营销方案，在感知到客户需要时，系统会自动触发短信、智能语音、APP等渠道推送适配营销活动、专属权益、额度提升等服务，并实现营销活动成效的实时监测和自动评价。

引入互联网平台数据，助力风控技术升级。银行可以探索开放银行接口，引入更多交易与行为数据，通过数据建模将客户进行分层，精准预测高价值客户和高风险客户。对筛选出的高风险客户，及时采取风险管控措施。

（三）业务创新重在智能化建设

银行应加强技术引入，吸收先进理念，加快智能化建设。例如加快智能语音技术应用，控制人力成本。加快应用智能语音技术，可以在不增加人力成本的基础上，利用智能语音识别、机器人交互等技术做好活动触达、电话核访、还款提醒等服务，有效控制营销、信审、贷后管理的人力成本，同时甜美的声音、标准的话术也可以有效提高客户满意度。

加快智能客服建设，提高客户满意度。在平台上设置银行专属智能客服，智能机器人将给出跳转人工客服按钮，实现一键跳转人工客服，实现人工与智能的无缝衔接，提高客户满意度。探索智能网点建设，节约网点成本。随着互联网时代的发展，银行物理网点接待的客户人数逐年下降，业务量也不断萎缩，但网点的租金却居高不下，人力成本逐年上升，智能网点是物理网点的一种转型，银行可以借鉴新零售先进技术，例如天猫的无人超市，探索“无人网点”的建设。

（四）业务提升尝试敏态化转型

加大科技人才的招聘和培养力度。互联网时代要求银行拥有自己的科技人才队伍，增加科技人才的招聘力度，加强对行内科技人才的培育。在行内，可以利用网络平台进行相关培训，建设网络课堂；在行外，要借助与互联网平台联营的机会，让行里的科技人才与互联网平台相关人员进行交流，实现人才的沟通。

培养员工互联网思维及大数据意识。也要利用与互联网平台深度联营的经验培训员工的互联网思维及大数据意识，这样才能紧跟互联网时代步伐，提高银行整体互联网化水平。建立敏态小组，通过快速响应、明确需求、快速行动、快速迭代，快速推进业务的进行。缩短迭代周期，提升工作效率。

（作者单位为江苏银行消费金融与信用卡中心）