线下已败,线上未胜-产业与支付融合大溃败


来源:移动支付网    作者:大师兄    2019-5-23 18:00

自2011年第一张支付业务许可证颁发以来,九年间,第三方支付行业年交易处理规模已突破百万亿大关,200余家第三方支付机构,借助改革开放的巨大助力,在各个领域展开探索,虽多数失败,但当下双巨头的格局,仍是行业的胜利。巨头如同北大、清华的学生,自不用言说。但其他学生怎么样?9年过去了,“今天的你们还好吗?”。前不久,某知名家电集团出售了旗下的第三方支付机构,听说出售的价格还蛮不错的,算起来,应该是一次成功的交易,但实际上,却是一场失败的生意。毕竟,当年的战略谋划,随着这次出售结束了。

一、线下已败了一桌麻将

支付是交易流程中的枢纽,借助支付控制交易,进而实现闭环,这条路被猫家探索出来后,无数商业精英为之兴奋,试图重演这个神话般的故事。也正因为此,很多实体产业集团,或零售、或供应链、或地产、或钢铁,诸如各类,纷纷申请支付业务许可证,或者未来得及申请支付业务许可证的,则凭借自身雄厚的财力,收购第三方支付机构,以此为金融帝国构建的基石之一。一时间,眼见他们起高楼,至今虽然楼未塌,但是住客已经悄悄的撤了。

1、零售与供应链金融的幻想已灭

2014年底,用了40多个小目标的估值,某商业地产集团,老板本人是国内瞩目的商业领袖之一,轻松囊括TOP10以内的某第三方支付机构于掌中,其庞大的商业地产资源,是和人们息息相关的零售场景,人们于其中吃、喝、玩、乐、住、购,本就是极好的生意,获得第三方支付机构后,借助这个场景,可以打造出一个挑战巨头的新宝宝。这个即便是在外行的眼里,都是极符合逻辑,且成功几率极高,在内行眼里,则满是羡慕嫉妒恨的垂涎,毕竟场景如爹,支付如子,子凭父贵啊。2019年,支付行业的新宝宝,没有如内行与外行的判断诞生,经过了一轮资产大规模出清,这家商业地产集团调整了战略方向,零售支付的新王者,至少不会在这里登基了。业内,仍有这家被收购的第三方支付机构的名声存在,凭借被收购前的创新产品和精神,这位翩翩少年虽貌似垂暮,但毕竟多年的积累尚余。集团战略有变,非核心企业就是资产而已,一般的结局就是出售,市场上传来的风声也是如此,无奈,买时风头无二价很高,卖时行情有变价不好,一来二去也没啥好的交易机会和对手。本来第三方支付行业就如江湖,自然小道消息满天飞,但那些个谁谁谁要卖掉的消息,往往不是空穴来风,毕竟,大家从没听说过两巨头要卖的小道消息吧。

不知道是凑巧,还是行市所致。2014年年初,某知名家电集团也收购了一家第三方支付机构,被收购的第三方支付机构,在业内名气和市场规模都乏善可陈,但支付业务许可证的份量,如同普通人身上的奢侈品穿戴,可以令蓬荜,生辉。这间家电起家的集团,拥有着国民品牌,素以管理见长。其2018年营业额高达2600多亿元,拥有千余家线下门店,和近万家供应商,这个近乎完美的供应链金融场景,是支付切入的极佳场景。收购第三方支付机构后,该集团开始部署支付服务于业务流程之中,但不知因何原因,2014年至今,支付和其供应链融合的情况并不佳,为了生存与发展,该第三方支付机构不得不在集团供应链场景之外,获取需要支付结算的商户。虽然如此,该第三方支付机构在市场占有率和产品研发方面,并未取得较好的成绩。2019年,这家集团正式出售该第三方支付机构,试图实现产业与支付融合的尝试,从结果来看,是失败了。

2、房地产与钢铁之王的佩剑已锈

有这么一家房地产为主业的集团,名列全球500强,旗下拥有一支获得亚冠的足球队,庞大的产业基础,和集团拥有的多张金融牌照,都是试图建立起一个金融服务帝国。2016年,该集团斥资5.7亿,收购了一家第三方支付机构。支付牌照作为互联网金融的准入口,收购具备互联网支付资质的第三方支付机构的意图不言而喻,对这家集团布局全金融牌照战略有重大意义。虽然被收购的第三方支付机构籍籍无名,但如同民家少女,嫁入豪门大家一般,顿时有了麻雀变凤凰的可能性,仅仅是服务好集团内部的场景,这家第三方支付机构的年交易处理规模,也应轻松越过万亿大关,跃居第三方支付行业前20名,应该不是啥难事。但自2016年收购以来,该第三方支付机构仍未有引入瞩目的市场动作,也未见其集团将其产业与支付进行融合。

不同于以上产业集团,某民营钢铁集团旗下第三方支付机构,于2013年6月申请获取了支付业务许可证。该集团2018年度位列全国企业500强第255位,中国民营企业500强第87位,钢铁产业上下游交易规模巨大,借助手中的第三方支付机构,将生态内的支付结算服务给做实,无疑是一盘好生意,尤其符合B2B场景的支付故事,会令第三支付机构在估值上溢价,同时令母公司受益。也正因为如此,这家第三方支付机构,自称专注于电子商务B2B领域,主要为大宗商品交易提供“高效、便捷、安全”支付手段和相关服务。看起来里里外外都赚的好生意,并没有让这家第三方支付机构逃脱残酷的行业竞争,还是一头扎入P2P支付服务领域,分食P2P行业发展红利带来的收入。随着P2P行业泡沫破灭,该第三方支付机构也不得面临转型与调整,是继续电子商务B2B,扎根集团钢铁生态,还是选择做一家独立第三方支付机构,只有他们自己知道。

3、闭环闭环,这一盘,支付吃不完

统揽上下游,实现信息流、资金流、物流的三流合一,借此成为跨领域或产业的王者,是无数人的痴梦,但因为故事太动人心,虽成功案例甚少,这梦也从没有停过。由于把控资金流需要金融牌照,其门槛较其他行业高,一张支付业务许可证就成了闭环梦的核心基础,仿佛牌照在手,是贯穿三流的利器,无论是口中的高谈,还是PPT上的阔论,都能镇得住一票能人。没有从事过支付结算的人,多有对支付结算服务有误解和高估。举个最简单的例子,曾经有很多人,试图用支付结算服务解决应收款问题,认为可以设计一套支付结算方案,解决上游与下游间的应收款问题,并可以从中获取高达5%的厚利,或许是被这虚幻的利润迷了心窍,全然没思考应收款的问题,和支付结算没任何关系,想付款的总能付款,而不想付款的总能不付款。支付结算不是万能药,一个工具,只能解决工具所能及的问题,如同锤子,对付钉子最擅长,而非万能。

“北冥有鱼,其名为鲲,鲲之大,一锅炖不下”。闭环这一盘,支付也吃不完。

二、线上斗地主的局未胜

如果说实体产业集团基于线下的生态与场景,与互联网基因的第三方支付机构协同,存在一定的困难。那么,线上的互联网公司融合第三方支付机构必然是顺理成章的事,互联网公司的场景与用户都存在于手机端,当年借助电商平台起家的猫家第三方支付机构,不也是这样崛起的么?那为什么说,线上的局没胜呢?说没有胜,是想说明当前,未实现并购第三方支付机构的经济效益,这些第三方支付机构也不足以表现出,有更大的想象空间,与被并购之前,要则没啥区别,要则区别没啥。

收购前,这些互联网公司都或多或少,考虑了所谓战略安全,生怕猫家和鹅家借支付服务之便,行用户窃取之利,动摇公司生存之根基。收购后,发现仅凭支付服务就能实现用户转换,不仅是不容易的事,甚至是件不可能的事,否则,天下的好生意,都应尽归猫家和鹅家,也轮不到其他新平台的崛起。

1、二家上市公司的支付梦

成立于2008年的这家公司,主营业务为互联网在线销售品牌折扣商品,是我国目前的第三大电商平台,2012于纽交所号称“流血”上市,在一年多后又迅速化身妖股,股价最高时较最低点暴涨了60倍。2016年三季度,这家上市公司,成功收购一家第三方支付机构。2017年12月股价大涨至12.6美元,虽较最高点下跌超过50%,但其市场地位仍稳居第三,尤其服装品类更是其强项。其近6000万活跃用户数,要扶持自家第三方支付机构,实现新王者之路的可能性极大。2019年,时下的股价不到8美元,所收购的第三方支付机构在集团内,是一个成本中心而已,不仅没有给资本市场带来新的想象空间,也没有带来股价的提振,更没有沿着猫家的路,培养出一家优秀的第三方支付机构。如今,这家第三方支付机构,从支付结算角度确实服务得不错,千亿级的年交易处理规模,在业内也算是不错了,但对于这家上市公司而言,这就是收购的初衷么,仅仅扮演成本中心这个角色,投入巨大维持这家第三方支付机构的运行,是值得的么?如果没有更加美好和充满想象的未来,这家上市公司的决策者,如何评定2016年的收购决策是否正确?

相较于电商平台,这家公司算是另类,起家于工具APP应用,这家公司于2018年7月在港交所上市。在2016年完成高达3亿多美元融资后,于2017年,据称斥资11亿,成功收购一家连续两年累计亏损超过5000万的第三方支付机构。第三方支付机构连续亏损,代表着其可持续发展面临问题,其盈利能力,是支付业务许可证续展的重要指标之一。连续亏损之后,以这样的价格出手,对于原股东而言,是一桩值得庆贺的好交易,而对于新的收购者,则是更大的挑战。所幸,该公司是工具类APP王者,坐拥亿级客户,并同时独立或合作研发信贷产品,提供给这些用户使用,信贷业务的用户变现能力最强,巨量的用户规模,是其信贷业务高速发展的良好基础,其收入与利润自然可观,要不也不会受多方资本青睐,并顺利登陆港交所。既然是信贷业务,自然离支付最近,拥有自己的独立入口,绑卡也方便很多,该公司为保持用户黏性,推出的信用卡还款业务,一年就有近2000亿交易处理规模。这样刚性的场景,这么庞大的用户基数,对于任何一家第三方支付机构,只要有心,就应有成。毕竟,左手信贷,右手支付,天然一个小闭环啊!这样的故事,并没有支撑住该公司的股价,破发在港交所虽常见,但是问为何原因,投资人只会用脚去解释。收购第三方支付机构近2年,我们还未看到其业务与支付的协同效应。

2、一家头部公司的支付局

这是一家传奇公司,曾以本地艰苦奋斗的精神,先合并本土竞争者,又以胜势合并了外资竞争者,成为了行业的新王者。该公司虽未上市,但其估值已高达500亿美金。据第三方市场调研数据,该公司的APP用户数高达1.2亿,而其服务领域又属于高频与刚需,是互联网领域最佳的场景之一,其巨大的流量优势,如果利用得法,几乎可以“插根扁担也能开花”。小额、高频、刚需,这些特征高度符合零售支付,不收购一家第三方支付机构确实很可惜。所以,该公司在2017年底,以3亿元人民币,收购了一家互联网支付许可的第三方支付机构。由于主营业务在2018-2019间出现了风险事故,这家全民服务级公司,正备受社会、用户、监管机构等多方诟病,长期的亏损状况,也未得到解决。虽然身处市场领先地位,但所处的庞大市场,从来不缺乏觊觎者,无论是从外卖领域杀过来的大佬,还是汽车行业袭来的劲敌,或明火执仗,或暗渡陈仓,都不是善茬。

主营业务既然是万里长征,其他探索亦可并行,在其APP的钱包里,也曾尝试通过包装其他金融机构产品,上线了自有品牌的信贷产品。但却在收购第三方支付机构后,未推出自有品牌的支付产品。全然不像充满进取精神的某媒体巨头,收购第三方支付机构尚未落地,品牌已经上台。

三、为什么要收购第三方支付机构

举例7家,仅仅一家是申请支付业务许可,剩余6家都是收购。那么,在收购之前,这些集团或企业因何要收购第三方支付机构呢?究其根本,不外乎二个原因,一个是合规,一个是战略。

合规需求是人民银行打击“二清”造成,平台类互联网企业,如果是第三方的角色,必然造成资金的所有权和管理权分离,这种权属的分离,将可能导致资金所有者利益受损,为此,需要合规的收单服务方与资金存管者。第三方支付机构天生就是以第三方的角色出现,也是想当然可以解决这一合规的途径,合规与不合规,从决策者角度,就是有没有一家自己控制的第三方支付机构。但实际,合规和是否拥有第三方支付机构,不是一个事,解决这个的方案不止这一个。比如,前段时间宇宙第一行推了账户与资金存管产品,重点解决平台类互联网公司“二清”合规问题。我曾经参与过一家平台类公司的合规决策环节,向决策层解释过,收购一家第三方支付机构,并不能解决问题,解决问题本身是把资金的管理权交给金融机构,把资金所有权交给客户。

战略的需求,是来防守或者扩张,前者多是怕猫家和鹅家跨境打劫,想用自己控制的第三方支付机构服务自身生态,这种危机感,促使决策层以此防御未来的竞争者,但实际上,这种防御很难实现,双巨头之下,如果收银台中没其中任何一家,我们几乎可以断定,这是一家失败或不成功的公司,既然不能全部断绝这种支付服务,自身的防御意义,更多是备份吧。如同华为一样,研发芯片和操作系统,是为了对付极端风险,这样固然安全了,但其背后的成本是巨大的,毕竟是一家第三方支付机构,不是一间普普通通可以随立随撤的企业。

扩张可能是决策者更想要的,通过支付结算服务,建立起新的连接和入口,在零售支付或者垂直领域,把持住交易双方,战略画卷展开,确实令人兴奋,但回顾两巨头的成长路径,不是巨大的场景优势或经年累月的深耕,这种成功的几率极低。2013年我前往猫家观摩学习,互动时问了个尖锐的问题,问猫家第三方支付机构靠什么赚钱?人家坦然回答,我们不用考虑这个问题,平台公司每年甩10亿给我们,彼时,服务好生态内的电商巨头,把大哥的生意伺候好,比自己赚钱更重要。只到用户规模积累到一定程度,这家巨头才把支付做成入口,并挟用户规模以令商户,向生态之外扩张。

实体产业集团的线下生态,和线上的支付结算服务,有着天然物理隔绝,要越过这个障碍,需要改变收付双边的习惯。B2B领域的大额交易,则不属于人民银行鼓励的小额、便捷支付领域,第三方支付机构主要获取零售支付场景通道,成本、限额都是难以迈过的坎。这些或许是造成线下失败的部分原因。而线上,虽然未见线下的败像,也还有家电零售、外卖、媒体等巨头,在收购第三方支付机构后,尚需时间去发展,说失败尚早,但也未见胜局,只是给未来,还留着一丝希望。

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